最年輕的封面人物

 

　　王興胖了一點(diǎn)兒。但標(biāo)志依然是大腦門、短圓寸頭和永遠(yuǎn)思考狀的眼神。

 

　　“毫不夸張地說，這已經(jīng)是一個(gè)永無寧日的時(shí)代。”王興告訴《中國(guó)企業(yè)家》，“我們每天都誠(chéng)惶誠(chéng)恐戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沖擊來得越來越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時(shí)間越來越短。”

 

　　在拍攝照片時(shí)，王興躺在一張墨綠色的地毯上，左邊放著他的大玩具多旋翼無人駕駛飛機(jī)模型。他告訴我們，亞馬遜早就準(zhǔn)備開始利用多旋翼無人機(jī)送貨，研究多旋翼也成為他最新的興趣之一。

 

　　“如何高速應(yīng)對(duì)變化是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的事情。”他說自己如果不能迅速更新和迭代，就會(huì)成為公司發(fā)展的天花板。

 

 

　　“要么牛逼，要么滾蛋”是貼在美團(tuán)網(wǎng)墻上的標(biāo)語(yǔ)，時(shí)代的機(jī)會(huì)，能否成為美團(tuán)的機(jī)會(huì)？這是我們重新審視他的緣起——當(dāng)我們告訴王興，他可能是《中國(guó)企業(yè)家》雜志歷年最年輕的封面人物時(shí)（王興出生于1979年），他聳了聳肩，“或許是因?yàn)槟銈冞^去太保守了。”

 

　　劉強(qiáng)東直呼后悔

 

　　即將過去的2014年對(duì)美團(tuán)來說既甜蜜又艱苦。迅速增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)讓它隱隱有了“巨頭”相——交易額由去年的160億翻兩倍至450億，員工數(shù)量即將超過一萬人。它已經(jīng)切走了中國(guó)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)60%左右的份額，按照王興的規(guī)劃，2015年其交易額目標(biāo)為1000億，2020年則是10000億。

 

　　今年5月，美團(tuán)完成了C輪融資，繼京東和阿里巴巴之后，它成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最令人期待的擬上市公司（另一家當(dāng)然是小米），其估值可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon。

 

　　王興和投資人講的并不是一個(gè)團(tuán)購(gòu)故事，而是“本地生活服務(wù)類電商”。過去二十年，亞馬遜是美國(guó)電商時(shí)代的標(biāo)志，而在中國(guó)，淘寶和京東分別領(lǐng)銜了以“實(shí)物電商”為主的繁榮時(shí)代。

 

　　如果實(shí)物電商是電商1.0，美團(tuán)則將自己定義為電商2.0時(shí)代的代表，即提供“服務(wù)”為主。隨著O2O的深化，電商2.0在美團(tuán)眼中是一個(gè)“十倍于1.0”的超級(jí)市場(chǎng)。

 

　　聽聽最懂“實(shí)物電商”的人如何評(píng)價(jià)所謂的“2.0”。阿里巴巴集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官?gòu)堄赂嬖V《中國(guó)企業(yè)家》，電商1.0概念注重與用戶連接，互聯(lián)網(wǎng)最大的好處是聚合需求，讓信息透明化。2.0是供給方式升級(jí)，能夠讓它跟需求聚合更匹配。

 

　　“電商2.0的空間非常大，但是難度也更高。因?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制的變化，涉及到很多企業(yè)的本源問題。”他說，從1.0到2.0的升級(jí)將是從純粹的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，走向供應(yīng)鏈協(xié)同和消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的結(jié)合。

 

　　劉強(qiáng)東則告訴本刊，自己“有些后悔”，“當(dāng)初還是不夠激進(jìn)，膽子還是太小，沒有多虧點(diǎn)錢在團(tuán)購(gòu)和生活服務(wù)上早點(diǎn)布局。”他說，“看到美團(tuán)發(fā)展這樣迅猛，回想過來，就應(yīng)該繼續(xù)往里燒錢。”不過，“投資人可能受不了”。

 

　　王興眼里的威脅

 

　　面對(duì)這些，王興并沒有表現(xiàn)出多少樂觀。美團(tuán)占有壟斷地位的三四線城市，正在遭遇大眾點(diǎn)評(píng)、百度糯米等強(qiáng)有力的反撲；在酒店、外賣等垂直領(lǐng)域，攜程、去哪兒、餓了么等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻頻“虎口奪食”；而更多來不及擴(kuò)張的細(xì)分領(lǐng)域，阿姨幫、e代駕等公司迅速崛起。

 

　　他最擔(dān)心的是自己不夠接地氣，這是他曾經(jīng)摔倒的原因之一。“現(xiàn)在越來越傾向于其實(shí)一切錯(cuò)誤都是自己的錯(cuò)，因?yàn)槲易鳛镃EO，我決定我們應(yīng)該往哪個(gè)方向走，應(yīng)該誰(shuí)來負(fù)責(zé)。”王興說，之前美團(tuán)實(shí)現(xiàn)了盈利，但今年繼續(xù)大規(guī)模投入之后又變得不盈利了，他稱自己心里有底，知道在什么情況下可以盈利，“我們不想停下來盈利，我們想增長(zhǎng)得更快。”

 

　　時(shí)至今日，在王興眼中，美團(tuán)的對(duì)手早已不是拉手、窩窩，甚至不是大眾點(diǎn)評(píng)、百度糯米，美團(tuán)正在與BAT產(chǎn)生更多交集。在成為巨頭的過程中，如何處理好與其他巨頭甚至是股東阿里的關(guān)系就變得十分微妙。

 

　　王興倒是比較坦率，“還是遵循商業(yè)原則，該合作的時(shí)候合作，該競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)。”

 

 

 

　　在他看來，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司會(huì)有非常強(qiáng)的路徑依賴，有它強(qiáng)的地方，有它不強(qiáng)的地方。而美團(tuán)所做的服務(wù)電商是幾萬億的市場(chǎng)，現(xiàn)在只做了幾百億，這個(gè)事情沒有到天花板，只是剛剛開始。

 

　　“最有威脅的是現(xiàn)在還沒冒出來或者冒出來我們還沒有注意到的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)這么大，這么成熟，一旦一個(gè)好的模式出來，它的傳導(dǎo)會(huì)比原來快的多得多。”王興時(shí)刻對(duì)可能的顛覆者保持著警惕。

 

　　讓王興憂慮的其實(shí)是新興的、未知的、即將到來的變化和難以定義的對(duì)手。他舉例，如果未來大家依然用手機(jī)，但都不用APP了，都通過一個(gè)類似于Siri語(yǔ)音的統(tǒng)一入口登陸，那它就會(huì)有極其強(qiáng)大的力量，可能發(fā)生翻天覆地的變化，有一大批企業(yè)會(huì)死掉。

 

　　正因?yàn)槿绱耍跖d特別關(guān)注許多“瘋狂”的想法，甚至自己會(huì)為這些瘋狂的想法投資。他是PP租車的天使投資人，PP租車CEO張丙軍是王興清華大學(xué)的師弟，“他的PP租車項(xiàng)目有想法，但坦率地講非常瘋狂。”王興說，就像你把一個(gè)車借給別人，他開跑就不回來了，這都是很現(xiàn)實(shí)的考慮，這個(gè)能不能行，在真正驗(yàn)證過之前是不好判斷的。

 

　　為了應(yīng)對(duì)“潛在的顛覆者”，美團(tuán)所需要的應(yīng)變速度也更快。2014年，美團(tuán)進(jìn)一步強(qiáng)化了交易平臺(tái)與信息平臺(tái)，經(jīng)過四年發(fā)展美團(tuán)已積累了很多數(shù)據(jù)和商戶，很多基于交易的評(píng)價(jià)，怎么把評(píng)價(jià)進(jìn)一步整理出來正在被考慮，數(shù)據(jù)的收集、整理以及數(shù)據(jù)能否真的應(yīng)用起來對(duì)美團(tuán)也是很大挑戰(zhàn)。

 

　　美澳居創(chuàng)始人兼CEO吳波，曾經(jīng)經(jīng)歷過“千團(tuán)大戰(zhàn)”，他也是拉手網(wǎng)原創(chuàng)始人之一。在O2O時(shí)代，吳波經(jīng)常警告自己，“這一波浪潮競(jìng)爭(zhēng)的，不再是你的copy能力，比的是你的創(chuàng)新能力。”這一波創(chuàng)業(yè)與上一波做團(tuán)購(gòu)相比已完全變了，方法也變了。“所以你要是不變，就贏不了。”

 

　　應(yīng)變同時(shí)，上市也提上了日程。王興表示，2011年美團(tuán)就開始與投行接觸，“但上市現(xiàn)在不是我們最緊要的任務(wù)。”他更愿意將上市看作企業(yè)發(fā)展中自然而然的行為，“目前做各種判斷和決策并不是以怎么樣有利于最快上市來考量的。”這一點(diǎn)拉手網(wǎng)已經(jīng)提供了前車之鑒。

 

　　但從另一角度看，美團(tuán)作為一個(gè)以平臺(tái)為目標(biāo)的公司，還存在眾多不夠完善的領(lǐng)域。在資金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加強(qiáng)自我控制力的痛點(diǎn)很多。淘寶作為一個(gè)大的綜合平臺(tái)，它擁有統(tǒng)一的帳號(hào)體系、支付體系、信用體系和服務(wù)質(zhì)量保證，美團(tuán)雖已統(tǒng)一了帳號(hào)體系，但其他層面仍不夠充分。

 

　　一位電商行業(yè)的資深觀察人士認(rèn)為，衡量美團(tuán)是否成熟的標(biāo)志，是“是否建立了自己的閉環(huán)”。在他看來，O2O領(lǐng)域里美團(tuán)是從“交易”開始切入，而大眾點(diǎn)評(píng)的核心是“信息”，這從一開始就決定了美團(tuán)勢(shì)必會(huì)在O2O領(lǐng)域扎得更深。“假如有一天，美團(tuán)推出了自己的支付，那么標(biāo)志著美團(tuán)將是一個(gè)可以跟淘寶平行的平臺(tái)。”

 

　　“美團(tuán)有自己的風(fēng)險(xiǎn)和問題，但從投資的角度來看，美團(tuán)已經(jīng)‘上岸’了。”一名投資人這樣評(píng)價(jià)美團(tuán)，但他認(rèn)為未來美團(tuán)如果不能建立自己的生態(tài)體系，很難真正成為一家平臺(tái)級(jí)大公司。“就好像58同城投資e代駕一樣，美團(tuán)需要找到自己的生態(tài)圈。”他評(píng)價(jià)美團(tuán)未來是否是一家大公司的方法“簡(jiǎn)單粗暴”，就是看“上市以后能否達(dá)到百億美元估值。”

 

　　王興顯然也在思考這樣的問題。他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》透露，上周美團(tuán)剛剛引進(jìn)了一名專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資的VP，上半年美團(tuán)還有人力資源、平臺(tái)產(chǎn)品的VP加入，而接下來的半年時(shí)間，美團(tuán)將會(huì)在IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施投入更多的資源，并且優(yōu)化個(gè)性化推薦的頁(yè)面。“未來三年美團(tuán)很重要的變化，可能你們?cè)诎肽陜?nèi)就能看到。”王興對(duì)具體變化秘而不宣，只強(qiáng)調(diào)目的就是把連接人和商戶做得更加徹底。

 

　　美團(tuán)也在嘗試著更加開放。去年開始美團(tuán)推出了“美團(tuán)云”，旨在向中小創(chuàng)業(yè)公司開放美團(tuán)最基礎(chǔ)的一部分服務(wù)，但其相關(guān)技術(shù)負(fù)責(zé)人承認(rèn)推進(jìn)力度不大，“這個(gè)并不是我們的優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略。”

 

　　“我們的確需要更加開放。”該負(fù)責(zé)人表示，美團(tuán)需要“共營(yíng)共生”，“我們過去更多是自主經(jīng)營(yíng)，未來希望更多的合作伙伴，不只商務(wù)本身。我們也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去幫助更多的合作伙伴創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，成為平臺(tái)是自然而然產(chǎn)生的結(jié)果。”

 

　　王興的野心究竟有多大？他沒有正面回答這個(gè)問題。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正傳》電影里的經(jīng)典臺(tái)詞——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.

 

　　翻譯成中文是，一個(gè)人必須仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飄。